Фото: Ірина Бєлих
Дмитро Борисов – один з найвідоміших українських рестораторів. Разом з дружиною Оленою Борисовою вони володіють та керують мережею «Сім’я ресторанів Дмитра Борисова», яка нараховує понад 50 закладів у різних містах України. Серед них – київські ресторани «Барсук», Oxota na Ovets, «Канапа», «Любчик», а також численні smart casual формати: «Білий налив», БПШ, Mushlya, Pinzarella, Dogz&Burgerz.
Про наслідки карантинів
Як справи в мережі зараз? Наскільки показники 2020-го відрізняються від планів, поставлених вами на початку року?
Наразі все добре. За рік нас так позаганяли в кути, що ми радіємо одній можливості працювати. В чому проблема для бізнесу? Вперше в житті нас адміністративно закрили. Адже з усіма ринковими проблемами, падінням попиту чи фінансовими кризами, ми б справилися, як і до цього часу справлялися.
Звичайно, нам дозволили працювати на виніс і на доставку. Але я усіх співрозмовників питаю: хоча б раз ви брали в закладах на виніс? Take away, доставка – це зовсім інший бізнес. Ми це розуміли, але не змогли достукатися до тих, хто приймає рішення про закриття.
Наскільки впав грошовий потік мережі за минулий рік?
Мінімум на 60-70% від того, що було у 2019 році. Половина людей перестали ходити в бари і ресторани в принципі, інша частина зменшила кількість відвідувань. Наприклад, якщо раніше ходили кожну п’ятницю, тепер два рази на місяці.
Ще одна частина збитків – неповернуті інвестиції тих закладів, які ми були вимушені закрити. Crab’s Burger, РИБА LOVE, «Канапа» у Варшаві, Mushlya і Dogz&Burgerz в «Глобусі». Здебільшого, не домовилися з орендодавцями.
Який з карантинів виявився найгіршим для бізнесу?
Всі карантини були однаково погані. Карантин вихідного дня не був найгіршим, але несправедливість, яка була в цей період, дратувала. У чому взагалі був сенс: все працює, але на вихідні, коли йде 70-80% виручки, нас закривають.
Якщо говорити про те, чим добрий був карантин і 2020 рік, – ми з кухарів і офіціантів перекваліфікувалися в логістів, айтішників, кур’єрів. Зрозуміли, як працює доставка їжі й запустили 1 euro delivery. Запустили Gastrofamily market, де ми робимо 7-10 наших брендів на одній кухні, маємо dark kitchen, формуємо замовлення на доставку й можемо приймати гостей. Площу, яку раніше займав би один ресторан, ми максимально ефективно використовуємо для бізнесу вже в новій реальності.
В мережі працювало кілька тисяч людей, з якою частиною з них вам довелося попрощатися?
Так, близько чотирьох тисяч людей працювало у 50 закладах в 2019 році. Навесні, в пік першого карантину, у нас залишилося 17 людей. Інші пішли в відпустку за свій рахунок.
Коли бізнес каже: ми відправили людей у відпустку за свій рахунок, – це фактично звільнення. Це означає, що платити немає чим. Хоча ми намагалися за можливості підтримати свої людей: когось влаштовували в мережі магазинів, когось повертали на позиції кур’єрів, пакувальників, коли вже запустили доставку.
Топ-менеджмент, який залишився, зберіг свою зарплату?
На початку карантину ми її суттєво зменшили, мінімум на 50%. Далі з’явився грошовий потік від доставки і роботи на take away, і все, що ми заробляли, фактично йшло на підтримку хоча б якогось рівня заробітних плат.
Зараз заклади вже працюють. Яку частину персоналу ви повернули?
Майже всіх. Однак, і це також плюс ситуації, ми по-іншому подивилися на операційні моделі, оптимізували частину процесів. І людей загалом менше в бізнесі стало.
В одному з інтерв’ю ви зазначали, що офіціанти заробляють передусім на чайових. Чи досі ви вважаєте таку систему більш ефективною, ніж коли вони мають фіксовану ставку?
Офіціанти – це та категорія, яка живе за чайові. В Oxota Na Ovets можна за день отримати від тисячі до двох тисяч гривень чайових.
Офіціант – це по суті самозайнята людина, це ФОП. Якщо це кваліфікований офіціант, він приходить в престижний ресторан, і знає свою роботу так круто, що робить її за чайові. Тобто платити зарплату працівнику в цій категорії немає сенсу, бо він тоді не буде служити вам як гостю.
Тобто це стимул до кращого сервісу?
Звичайно. У деяких країнах є обов’язковий рівень заробітної платні, й тому, наприклад, в Європі – в Італії, в Іспанії, у Франції – жахливий сервіс у закладах харчування.
(прим. ред. – В Італії, до прикладу, мінімальна заробітна плата не встановлена законодавчо, але часто визначена профсоюзами на рівні близько семи євро за годину. Офіціанти в середньому отримують €8/година. Для порівняння, в США, де вважається, що офіціанти заробляють саме на чайових, їх мінімальна плата може бути вдвічі чи втричі меншою, ніж для інших професій)
Фото: Ірина Бєлих
Про доставку
Ви часто розповідаєте про важливість гіпотез, які можна швидко перевірити і прийняти рішення. Наведіть, будь ласка, кілька прикладів: які з них стали найбільш успішними у період карантину, а які виявилися нежиттєздатними?
Була така гіпотеза: доставка їжі працює виключно в сегментах fast casual, QSR (quick service restaurant), в фастфудах.
Коли ресторан просто хоче «прикрутити» собі в певний момент доставку їжі через агрегатора, це мінус і для закладу, і для агрегатора. Ресторани технічно не пристосовані до того, щоб видавати замовлення за півтори-дві хвилини, вони тільки готують 20-30 хвилин. Крім того, топ замовлень на доставку – це що? Піца, суші, бургери. А більшість ресторанів просто не готує ці страви.
Ми запустили 1 euro delivery переважно з готовими стравами саме з наших smart casual форматів. За три роки ми вже відпрацювали таймінг у 140-300 секунд на приготування. Тому страви – шаурма, бургери, пінци – пристосовані до замовлень на доставку і на рівні попиту, і на рівні швидкості приготування та пакування.
Інша частина цієї гіпотези: доставка їжі працює ефективно, коли ми відповідаємо за всі ланцюжки. Працюємо через власний сервіс, де керуємо кур’єрами, IT-системою, вашим клієнтським досвідом. І це працює.
Ті ж ресторани, які просто приєдналися до агрегаторів з комісією у 35% (а рентабельність бізнесу в кращому випадку 20%) та запропонували непристосовані до доставки страви, – майже всі відключили цю функцію.
Тобто окремому ресторану, не мережі, без подібних форматів взагалі не варто працювати з доставкою?
Ні, будуть збитки. На певному етапі це може бути додатковим сервісом для клієнта або мати маркетингові цілі. Але це не бізнес.
Ваша доставка працює вже 10 місяців. Ви вийшли на очікувані показники?
На очікувані показники ми вийшли одразу, але вони не зовсім об’єктивні та релевантні. В карантин продажі збільшуються втричі, а коли ресторани відкривають й паніка в ЗМІ спадає – показники доставки знову зменшуються.
Але в цілому, проникність (англ. – penetration) діджитальних інструментів зросла в три рази. В 2019 році 80% замовлень доставки відбувалося так: «Альо, привезіть мені піцу, будь ласка». Скачати застосунок чи навіть зайти на сайт для клієнтів було проблемою. Карантин змусив перейти на електронні сервіси, і це теж плюс.
Одним з завдань ваших smart casual форматів стало привести у заклади тих людей, які раніше харчувалися лише вдома. Чи ставили ви подібну ціль щодо сервісу доставки: залучити аудиторію, яка раніше не замовляла їжу з закладів додому?
Якщо говорити про проникність діджитальних сервісів і доставки, то не скажу, що ми розвиваємо цю сферу. Якраз тут ми радше вдячні цим агрегаторам, які є по суті стартапами з величезними інвестиційними коштами. Ми не маємо можливості вкладати ті мільйони доларів в маркетинг, рекламу, оплату кур’єрів, що часом більша, ніж вони фактично заробляють. Але ми намагаємося розвивати цей напрямок в межах нашого маленького світу Gastrofamily.
Повертаючись до гіпотез, ви запускали продаж ролів з Philadelphia водіям у заторах. Як з цим пішли справи?
Ця гіпотеза нас трохи здивувала. Адже на рівні інформаційної уваги – всі ЗМІ про це написали, в коментарях відзначали, як це круто. Але продажів – нуль. Ми не продали жодного рола. В реальності ми зіштовхнулися з нестачею довіри. Це було в серпні, і хоча люди бачили сумки-холодильники наших кур’єрів, казали «о ні, це ж суші, роли, тут же спека». При цьому замовляти з доставкою і чекати півтори години поки в такому ж холодильнику їм привезуть додому – це ок. А тут, за п’ять хвилин від закладу, – не ок.
Про ресторанний ринок
Кого з київських рестораторів ви могли б відзначити? У які заклади, крім своїх, приходите з задоволенням?
Всіх, з величезною повагою і розумінням того, як нам, колегам, важко працювати в цьому сегменті навіть без карантину. Всіх люблю, всіх поважаю, ходжу не до всіх, бо просто не маю часу.
Круто, що зараз з’являються нові гравці, які відкривають невеликі кафе і кав’ярні. Що хтось бере франшизу, що хтось відкриває великі красиві ресторани типу Eastman. І Діма Запорожець молодець, і Гусовські, і Ігор Сухомлин, і Ян Монастирський. Хоч ми можемо іноді «гастросрачики» влаштовувати в Facebook, я думаю, що важливо підтримувати один одного.
Ті, кого ви назвали, це здебільшого ресторатори з кількома великими закладами. Чому в Україні працює ринок ресторанів, як бізнес-проєктів, і майже немає mom&pop (сімейних) закладів, де власники самі обслуговують гостей?
Тому що Україна – супер країна з точки зору можливостей для заробітку і бізнесу. Більшість закладів, про які ви говорите, – у яких працюють дружина з чоловіком, бабусями, дідусями і дітьми – це європейські заклади, де вони вимушені працювати у своїх кафе. Бо не мають грошей на заробітну плату.
Тому в 90% випадків там жахливий сервіс і жахлива їжа: люди не дуже люблять свою справу, вони вимушені це робити. Й нічого спільного з українськими закладами, де середній чек 10 євро, але мільйонні інвестиції, хороший сервіс і неймовірна їжа, це не має.
Ще одна відмінність, про яку ви вже згадали, це величезні інвестиції, у тому числі в інтер’єр. Коли відкривається новий заклад часом не вказують шефа, але називають дизайнера. Чому так склалося?
Це досі дивно для мене. Але поки для більшості похід в кафе, бари, ресторани – це емоції. У світі в заклади ходять їсти, а в нас – проводити час. Тому важливо, як це виглядає. Це по-перше.
По-друге, часто ті, хто робить ресторани високого рівня з крутими дизайнерами, приходять до них за концепцією закладу в принципі. Тобто з дизайнерами і архітекторами ресторан створюється з нуля: шо це буде за кухня, хто буде шефом, якого сомельє вони рекомендують, яка буде назва і дизайн меню.
Коли я це дізнався – був в шоці. Власники підходять до цього не як до бізнесу: вони хочуть зробити класний красивий ресторан. На жаль, дуже мало з них потім ефективно працює, й багато за рік, за два закривається.
Акцент на кухню не може привабити відвідувачів у ресторани в Україні?
Не може. В Україні умовно п’ять шеф-кухарів, ви більше не згадаєте. І це здебільшого медійні шефи, хтось з них на професійній кухні може ніколи і не стояв. А з іншого боку, всього 20% українців взагалі ходять в заклади. Не їсти, проводити час.
Тому наша місія розширити цей ринок, максимально витягнути людей з дому і привести їх спочатку в доступні заклади зі зрозумілою їжею. А далі всі десь подорожують, пробують щось нове і піднімаються вище і вище за внутрішнім гастрономічним рівнем.
Про франшизу
Кілька років тому ви продали свої ресторани в Іспанії, а на початку карантину закрили «Канапу» в Польщі. Ви поки відмовилися від ідеї виходу на європейський ринок?
Ні, навпаки, ми бачимо в цьому перспективу. Але ця ситуація остаточно нас завірила, що виходити туди без локального партнера немає сенсу. Адже що в Іспанії, що в Польщі ми були як сліпі кошенята. З початку карантину була взагалі патова ситуація: формально ти маєш там бізнес, але жодним чином не можеш ним керувати. Не можеш туди дістатися, не можеш нічого зробити ні з банківськими платежами, ні з юридичними аспектами.
Тому тепер тільки з партнерами. Це має працювати за франшизою: є операційний партнер, який інвестує гроші, а я зі свого боку інвестую технології, ім’я, маркетинг. І тоді всі в виграші.
Як пандемія і карантин вплинули на попит на ваші франшизи в Україні? Люди готові зараз відкривати нові заклади?
Готові навіть більше. Це люди, які кажуть, що криза – це час можливостей. Вони очікують таких періодів, коли поріг входу падає, з’являється більше вільних приміщень. Тому попит на франшизи зріс в три-чотири рази.
Розкажіть більше про плани щодо масштабування мережі
Ми стаємо foodtech компанією. Зараз допрацьовуємо власну IT-систему, ми називаємо це нашим форматом «убера». Буде два застосунки. Один для клієнтів, де вони отримують клієнтський сервіс по всім нашим закладам, можуть замовити доставку, отримати кешбек тощо.
Другий – для франчайзі. Ви стаєте нашим партнером, завантажуєте додаток і отримуєте у ньому весь наш сервіс від постачання продуктів до планування рекламної активності. Ми хочемо вийти вже на рівень тисяч закладів. Тому повністю діджиталізуємо процеси і прибираємо людський фактор. І якщо зараз поріг входу у франшизу – 20-30 тисяч доларів, у новій системі він буде близько тисячі доларів.
Чому така значна різниця?
Зараз ми кілька місяців тільки будуємо разом заклад, потім ще супроводжуємо його. В інших мережах – до прикладу, Lviv croissants чи «Молоко від фермера» – поріг входу приблизно такий самий через велику кількість людського фактора.
Але тепер, якщо у вас вже є заклад, потрібно буде лише приєднатися до нашої системи. Скажімо, у вас була піцерія. Але проаналізувавши дані геотаргетингу, ми кажемо: тут краще працюватиме Philadelphia. Достатньо паушального внеску (прим. одноразовий платіж за вступ у мережу) в тисячу доларів – і ви отримуєте наш логотип, технологічні карти з фото- та відеорецептами. Потім приїжджають наші постачальники і формують вам склад. Можливо, один раз прийде від нас людина, щоб зробити якусь додаткову послугу.
Як при такому масштабування слідкувати за якістю, за дотриманням ваших технологічних карт?
Дуже просто – за відгуками клієнтів. Ми за цим не слідкуємо, за цим ви слідкуєте.
Будь-який ресторан – це технологічний процес. У вас немає шансів зробити погано, бо приїжджає готовий напівфабрикат, готова булка, готові соуси. Технологічне обладнання розраховане максимум на три дії, на ньому вже виставлена потрібна температура і таймер. Технологія мінімізує людський фактор.
Ще один напрямок розвитку – колаборації. Ми з вами тільки що були на відкритті першої фуд-зони в магазині «КОЛО». Розкажіть більше про цей проєкт.
Це наша перша колаборація в цьому році, з мережею магазинів біля дому «КОЛО». Що ми зробили? Ми взяли бестселери з наших форматів: пончики, біляші, шаурму з БПШ, том-ям з Oxota Na Ovets, сирнички чи пюрешку з котлеткою з «Барсука», пінцу, тірамісу, бургери, мелти – і поставили на полиці в магазини «КОЛО», назвавши це «Борисова їжа КОЛО тебе».
Це ready to eat страви. В нас є дві опції. Перша – морозильна шафа, де їжа зберігається в шоковій заморозці. Друга – холодильник з вже розмороженими стравами, які ви можете взяти з собою, наприклад, в офіс на обід. Або розігріти прямо тут і з’їсти на місці з кавою.
Найближчі три місяці, півроку ми плануємо відкрити 240 точок. Щоб кожні 500-1000 метрів ми мали доступ до вас, як до клієнтів. Крім того, ми допрацьовуємо доставку цих страв.
Ви зазначали, що це не єдина колаборація, запланована на 2021 рік. Можете розповісти також про наступні?
Вже за кілька тижнів ми відкриваємо наші smart casual формати на автозаправних станціях мережі WOG.
Після цієї пандемії ми зрозуміли, в чому сила колаборацій: кожен партнер повинен займатися тим, у чому він експерт. У мереж АЗС виникало бажання зробити в себе їжу в певному форматі. Але ми проаналізували ситуацію – і це здебільшого не те, що потрібно клієнтам. Ви їдете і не розумієте: це хот-дог від WOG, ОККО чи ще когось. Це якась однакова історія, що не робить фінансових показників на тій площі та з тими можливостями, які дають ці локації.
Тому тепер ми, як партнери, відповідаємо за їжу і напої. На великих АЗС це буде мікс на рівні Gastrofamily Market. Першу локацію ми запускаємо на Берковецькій вулиці, там буде чотири формати. У другій, на Дніпровській набережній, буде один чи два. Поки ми стартуємо всередині залу, але в перспективі на 300 заправках мережі ви зможете заїхати на drive-in, як у McDonald’s, і за півтори-дві хвилини отримати свої страви.
У цьому році в нас також буде велика колаборація з мережею ТЦ, поки не буду називати конкретно. Це буде шість Gastrofamily маркетів: приходячи до торговельного центру, ви зможете отримати одразу 5-10 наших форматів.
Коментарі:
*Ці коментарі модеруються відповідно до наших правил ком’юніті